從時間上來看，我國工程總承包管理模式最早誕生于上世紀80年代，至今已有30多年的發展時間。但從發展進程來看，自1984年至2016年間，我國工程總承包管理模式長期處于萌芽、培育發展階段，并未形成顯著的工程總承包市場與管理制度。

直至2016年2月6日，國務院出臺《中共中央國務院關于進一步加強城市規劃建設管理工作的若干意見》，強調“深化建設項目組織實施方式改革，推廣工程總承包”，我國工程總承包管理模式開始進入快速發展階段。據統計，自2016年以來，住建部與各地方政府、主管部門相繼出臺政策文件多達上百份，大力推動工程總承包管理模式的市場應用推廣。

一方面可以看到國家對工程總承包管理模式的推動力度之大，另一方面也要認識到我國工程總承包市場的實際發展時間仍然較短，客觀上工程總承包市場培育尚不成熟。主要表現在具備獨立經營工程總承包項目能力的承包商企業仍然較少，大部分總承包企業都是由原來的設計單位或施工單位發展而來，缺乏成熟的工程總承包市場業務經驗。

因此，現階段國家對于建企參與工程總承包市場業務，既鼓勵支持原有設計、施工等建筑企業轉型工程總承包企業，也允許設計、施工等建筑企業組成工程總承包聯合體，強強聯合、優勢互補。

工程總承包聯合體

工程總承包聯合體，是指兩個或兩個以上的法人或其他組織自愿組成聯合體形式，通過聯合體之間的協議結成聯營組織，并通過協議明確內部分工或共同經營的方式，對外作為一個整體向發包方承攬特定的工程。工程總承包聯合體通常具有以下特征：

工程總承包聯合體由兩個或兩個以上法人或其他組織共同組成，但工程總承包聯合體本身不具備法人資格，僅作為開展工程總承包業務的臨時組織；

工程總承包聯合體內部有著聯合協議，明確著聯合體各方具有和應承擔的權利責任；

工程總承包聯合體中標后，聯合體各方共同與招標人簽訂合同，并就承包合同的履行向發包人承擔法律規定以及合同約定范圍內的連帶責任。

工程總承包，是項目管理者為適應建設規模不斷擴大，建設投資不斷提高，建設技術與管理日益復雜專業化特點，采取的全新建設管理模式，是市場經濟調節作用下建筑市場資源配置的最優選擇。

同樣，工程總承包聯合體也是項目承包商針對工程總承包市場發展形勢與現狀，采取的最優經營策略。工程總承包浪潮來襲，建企承包商要么憑借自身強大的綜合實力成功轉型工程總承包企業，完成市場經營與管理的迭代升級；要么只能強強聯合，抱團取暖，在激烈的市場競爭中互為倚靠，適應并謀求全新的市場發展。獨立經營模式，更適宜成熟的工程總承包市場，現階段我國工程總承包市場主要采取聯合體經營模式。

作為現階段國內建企普遍采用的業務（工程總承包）經營方式，工程總承包聯合體自有其組織形式的優越性：

優勢互補，強強聯合。在開展工程總承包市場業務時，多數建企普遍只具備某一方面優勢能力（如設計、施工、組織協調管理），缺乏覆蓋設計、施工、管理等方面的綜合建設實施與管理能力，難以獨立完成建設項目的全部建設管理任務。工程總承包聯合體模式下，設計、施工、咨詢管理等建筑企業能夠實現企業間的資質互補，能力互補，令資源有效配置，增強聯合體總體競爭能力。

統一管理，減少投入。聯合體各方依據內部協議，由牽頭方進行統一管理，采取集中式辦公，不僅有利于設計、施工等人員的溝通、交流，令項目投資、進度、質量與安全管理目標更易實現；同時聯合體內部分工明確，各成員按照內部協議開展各自管理工作，節省聯合體成員單位管理人員和費用的投入。

分散風險，積累經驗。工程總承包聯合體形式下，聯合體成員能夠克服個體抗風險能力弱的難題，通過企業聯營共同應對項目工程質量、安全、進度、投資等風險。同時，在項目管理實施過程中，各聯合體成員能夠從其他成員處學習相關技術、管理知識，積累自身工程總承包項目經驗，為企業未來的擴大發展，獨立經營積蓄力量。

聯合體模式下的管理問題分析

工程總承包聯合體，是現階段我國工程總承包市場采取的主要業務經營方式，一定程度上能夠滿足建設、投資規模不斷擴大的工程總承包項目管理要求。但在實踐過程中，工程總承包聯合體還存在一些亟待解決的發展問題。

管理權限問題

工程總承包聯合體由牽頭方對各成員主體進行統一管理，但如設計、施工等管理人員都各自隸屬不同單位，實際管理權限仍掌握在各自單位手中，相關管理人員并未認同牽頭方的統一管理權限，因此存在對聯合體項目部制定的規定以及所發指令陽奉陰違，執行不力的情況存在。

此外，聯合體成員之間缺乏協作意識，缺乏信任感，受“利己性”影響，導致聯合體工作配合與銜接不利，甚至出現矛盾糾紛。

內部協議問題

工程總承包聯合體由多個利益主體組成，內部協議是明確各方權利義務，規范約束各方行為的主要辦法。聯合體之間必須制定完善的內部協議，防止可能出現的風險責任與分包轉包問題。

風險責任問題

工程總承包聯合體各方既是利益共同體也是責任共同體，聯合體成員依據合同要求，就承包合同的履行向發包人承擔法律規定以及合同約定范圍內的連帶責任。發包方依據總承包合同追究總承包商責任的，可以聯合體牽頭方追責，也可以向聯合體成員的任何一方追責，這就為聯合體各成員造成相應的責任風險。為了保障自身的風險受限，聯合體內部應對各方的權、責、利盡可能詳細約定，避免后期各方相互推諉、扯皮，損害聯合體成員利益；

避免違法分包與轉包

各承包商組成聯合體共同與發包方簽訂合同后，聯合體與內部成員另行簽訂承包協議易被認定為違法分包關系或轉包關系，從而導致合同效力存在不確定性的風險。

整體而言，工程總承包聯合體是現階段較為適宜我國建筑企業開展工程總承包市場業務的經營模式。盡管目前在實踐中仍存在一些發展問題，但瑕不掩瑜，工程總承包聯合體仍然是我國推進工程總承包市場，促進各類建企轉型工程總承包企業的必經之路。

招投標全流程電子化，是我國公共資源交易領域的一項重要發展變革，是對傳統招投標活動形式與市場管理的一次信息化升級。這一方面代表著我國公共資源交易交易服務與公共資源管理開始進行“形”與“質”躍遷，另一方面也對電子招投標市場建設與監管提出巨大挑戰。