總承包模式存在的問題和困難

一、政策環境尚需完善

從政策層面看，工程總承包模式缺乏針對性的相關法律文件。在工程總承包項目的招投標規則、市場準入條件、合同價格結算等方面缺乏針對性。各部委和地方政府推動 EPC 項目的文件法規不統一。如初步設計企業能否參與工程總承包項目，住建部發布了《住房建設和市政基礎設施工程總承包管理辦法》，但地方法規不統一，浙江、湖北、廣東、湖南等省市允許參加；北京、上海不允許參加。這將導致總承包商不得在一個地方和另一個地方作業。

如總承包方的資質要求。住建部發布了《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》，但地方性法規并不統一，廣西、廣東、湖北、 湖南、吉林、上海、浙江等省市允許具有單一資質的企業承接 EPC 項目；北京（在裝配施工領域）和天津（但不禁止單一資格組建財團）需要同時具備兩項資質。

二、傳統的觀念較難改變

業主的慣性思維和觀念

受傳統施工模式的影響，部分業主不根據工程總預算來確定工程總承包合同價格，但按傳統的施工模式，總承包方在項目實施全過程中的方案優化和整體協調的“智能價值”無法體現出來。部分業主為 “EPC”而 EPC。采購、施工等合同協商后，由總承包方簽訂合同并對項目合同進行管理。E P C 合同價格成為 E（設計）P（采購）C（施工）三個階段的總價。

在民用建筑領域，概念設計、方案設計和建筑設計仍然是業主不能完全放手的關鍵環節，也是工程總承包模式推廣過程 中遇到的實際問題之一。

施工企業的慣性思維

施工企業傳統的工程管理理念短期內難以改變。同時，他們對工程總承包項目管理模式的認識不到位。很多施工企業拓展工程總承包項目業務，普遍沿用傳統的施工管理模式，沒有建立相應的項目管理體系，不了解工程總承包項目管理模式，缺乏專 業的管理團隊，導致管理能力差和實施效果差的意義。

缺乏工程總承包項目優勢方面的經驗。工程總承包項目優化設計和施工企 業節約成本方面的經驗，導致對 EPC 項目優勢認識不足，對招投標、設計、采購和項目建設的澄清不夠，而忽視了應用管理技術工具和信息技術的重要性。因此，目前尚不清楚工程總承包業務發展模式是公司層面的集成創新，還是小前端大后端的無縫連接，令人困惑。

工程總承包項目的風險承受能力不足。施工企業缺乏 EPC 項目風險評估的 思路和經驗，表現在對市場無所適從，投標報價不足，在實施過程中容易失控。因此，一些企業放棄了需要固定價格招標的EPC 項目，選擇參與一些類似費率的投標，標準項目偏離了國際通用模式。

工程總承包的實施路徑

目前，建筑企業傳統的“導師制”人才培養模式效率低下，不能滿足企業業務發展和人才成長的需要。施工企業需要專門的部門和力量來建設人才隊伍，培養和發展人才，企業自身也需要加強經驗總結。

因此，如何謀劃開篇，是建筑企業需要思考的核心問題。從總價控制、工期保證、質量使用功能等方面，明確 EPC 管理核心，EPC 模式，以提高服務水平為核心，以創新為靈魂，以全面協調為實現手段，是一種高度集成的施工管理模式管理企業。認識 EPC 模式的本質，對企業的宏觀發展方向決策有重要意義。

一、明確總承包業務定位

施工企業需要結合長期發展戰略、主營業務范圍和實際能力，研究判斷市場總承包模式的發展，明確總承包業務板塊的定位和發展方向，制定中長期發展目標和戰略政策，為企業并購奠定基礎。

二、做好業務板塊頂層設計

施工企業需要進行總承包業務板塊頂層設計。可根據實際資質和業務能力水平，設立歸口協調管理部門或分公司或子公司，明確實施機構的戰略地位和職責，與其他職能部門和業務板塊合作，形成一致的發展戰略系統。執行機構應當按照職責分工建立全面管理制度，制定詳細的中 長期和年度發展目標和實施戰略。

三、建立和實施內部運營管理體系

施工企業要發展總承包業務流程，加強內部控制，確保管理部門或分公司、子公司等業務部門的集中協調，相互支持， 密切配合，建立績效管理機制，細化指標，實施有效的指導、約束和激勵。

四、專業隊伍建設

在 EPC 模式下，除了施工企業擅長的施工協調和管理能力外，設計能力和設備制造采 購能力也是非常重要的。因此，施工企業在建設專業隊伍時，需要彌補不足，強化優勢，更加注重薄弱環節，如設置獨立的設計管理 部門和合同采購部門，加強隊伍培訓，增強領導意識，不斷總結和提高設計、計劃管理、采購或制造能力；培養風電、化工等成熟領域的工藝設計能力。

項目負責人應是具有行業背景和較強管理協調 能力的復合型管理者。施工企業應注重培養高素質、高層次的項目領導者，不斷挖掘和儲備專業人才，形成人才梯隊，為以后項目的 大規模開發打下堅實的基礎。

五、外部資源的獲取與整合

建筑企業在培育自身能力的同時，也要成為資源整合者，廣泛整合專業領域的設計機構和設備制造企業， 提高整體實施能力，滿足業主需求。

積極引導建設方觀念的改變。目前國內施工方往往要求設計、 施工、采購分開進行，以獲取各種特殊的優勢資源，對總承包整體交付模式持謹慎、質疑的態度。建筑企業要充分發揮品牌影響力， 引導業主，以國家政策為指導，推動建立有序市場，有利于自身業務發展和建筑業健康多元發展。

六、注重風險控制

相較于傳統施工模式，建筑施工企業在參與設計、采購等并不擅長的環節，會承擔更多風險。

因此應注重項目全生命周期的風險控制，如前期深入挖掘項目信息，組織財務、法律合約、設計、工程、制造等各專業人員對項目進行綜合評價，關注項目合法合規性、操作重難點，識別項目風險點，提出風險控制措施，及時與業主協商；項目開展過程中，發揮組織協調管理能力，發揮自身施工管理水平， 同時篩選具備與項目相匹配的專項分包商和供應商，嚴格把控，合理轉移風險。

綜上所述，工程總承包模式并不是各建設環節簡單疊加，也不是某個環節為重點牽頭方統一管理，而是在特定組織架構支撐下， 具備各環節工作背景、專業能力的團隊協同作用，給業主提供一個總價控制、工期保證、滿足使用功能和質量要求的特殊服務的集成。

隨著改革的不斷深入，體制的不斷完善，市場的逐步成熟，各級政府部門的協調運作，以及施工企業管理能力的提高，施工企業需要調整戰略布局，做好頂層設計，建立專項運營管理體系，充分發揮專業優勢，有效整合資源，以風險控制為根本，提高核心能力，積極探索轉型升級之路，共同促進建筑業的健康蓬勃發展。

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