數字化轉型的內涵

數字化轉型是通過數字化的方式實現原有業務的轉型升級，數字化源自業務本身，同時又服務于業務成功。

建筑業企業的轉型升級主要涉及管理模式的升級和業務結構的轉型兩個方面，本文將圍繞數字化轉型的內容、數字化與管理升級、數字化與企業戰略進行詳細介紹。

數字化轉型的內容

數字化轉型從字面上可以分為“數字化”和“轉型”兩部分，其中“數字化”有兩層含義的理解，即數字化技術和數字化思維。

數字化技術是BIM、IoT、大數據、云技術、AI、互聯網等技術；

數字化思維則是一種思維模式的進化，數字化思維也是系統性的，在三元系統論中，同時具備要素、關系、準則時就可以稱之為系統，系統性數字化思維中要素即數據、關系即連接、準則即算法，數字化思維可以將管理決策提升到一個新的高度。

“轉型”是指事物的結構形態、運轉模型和觀念的根本性轉變過程。不同轉型主體的狀態及其與客觀環境的適應程度，決定了轉型內容和方向的多樣性。轉型是主動求新求變的創新過程。

結合調研過程中企業對數字化的理解可以總結為，數字化轉型是以新建一種運營模式為目標的高層次轉型，是支撐企業轉型升級的重要手段。

數字化轉型升級應該是業務驅動的，其本質上是從“業務需求”出發，最終回歸到解決“業務問題”。所以，企業的數字化轉型要與企業發展戰略高度耦合。

企業的發展戰略會兼顧長短期目標，并且分階段、分節奏進行推進，那么企業的數字化轉型規劃也要與不同階段企業戰略中的重點任務相結合，數字化階段成果要支撐企業在這一階段下的戰略推進；與此同時，結合企業整體戰略方向，企業的數字化轉型規劃也要具備全局意識，系統性布局企業的數字化轉型發展。

只有做好這些，企業的數字化轉型工作才能更好地支撐企業戰略，為企業良性發展帶來更大的價值。

企業在數字化轉型過程中應遵循的主要原則，包括價值導向、數據驅動、統籌推進、開放合作。

價值導向方面，要堅持將企業持續發展的價值效益作為核心評判依據，有效平衡、兼顧實效性價值與中遠期發展價值，建立覆蓋數字化轉型重大投資決策、應用決策、成效評價及績效考核的建設與治理體系，不斷激發企業轉型動力和活力。

數據驅動方面，要將數據作為新的生產要素，深化數據資源的識別、開發、利用，通過數據治理使得資源變資產，并逐步豐富資產，提升數字資產價值，促進以數據為核心的新型產品與服務創新，帶動提高全要素生產率和創新水平。

統籌推進方面，要導入先進的系統化管理體系，做好企業數字化轉型藍圖與推進路線圖的頂層設計與過程把控，結合公司現狀和長短期目標，與公司業務調整匹配，賦能業務成功，確保戰略、業務、技術的一致性和協調聯動，促進整體協同效應的發揮

開放合作方面，要樹立開放、包容的發展理念，加強資源和能力開放共享，有效利用先進技術與實踐，補齊發展中的能力短板，加快基于平臺的能力社會化輸出，構建互利共贏的合作生態，又好又穩地加快數字化能力建設

當然，數字化轉型不是孤立的某些流程的改變或是局部的組織的調整，而是必須在整個企業層面，包括流程、人才、組織、文化、制度等方面都做出有計劃的、系統性的調整。

• 流程方面，企業要建立數字決策的流程，數字決策逐漸替代人工審核，從而提高決策效率和決策科學性，同時通過數據積累與分析，持續優化原有流程，甚至對流程進行再造。

• 
  

• 人才方面，企業要結合長短期數字化轉型發展需要，建立人才發展體系，持續培養既懂企業業務又具備數字化思維和數字化技術應用的復合型人才，并將企業專業人才的業務經驗逐步轉化成企業數字化能力，實現數字決策來降低對人員能力和經驗的要求。

• 
  

• 組織方面，企業要自上而下貫穿統一的數據中心為各級組織賦能，在決策過程中，可以建立扁平化組織，公司總部定位為決策中心，項目部定位為執行中心。

• 
  

• 文化方面，企業要形成統一的數字化思維和意識，數字化轉型不僅是“一把手”工程，更是涉及全員、全要素的創新活動，要充分激發基層創新活力，營造勇于、樂于、善于數字化轉型的氛圍，強化“上下一盤棋”。

• 
  

• 制度方面，企業要建立相匹配的治理體系并推進管理模式持續變革，以提供資源和管理保障，同時，要對管理過程和管理結果進行數字評價，特別是過程的數字評價容易被企業忽視。

• 
  

數字化轉型與管理升級

企業在進行管理升級的過程中，要結合制約企業發展的阻礙，并可以通過管理力度或管理方式的調整解決問題來進行。

從建筑業企業管理升級來看，主要分為兩部分內容，即提高項目的精細化管理水平和專業化水平。粗放的管理方式在擠壓項目收益的同時，項目履約風險也在不斷攀升，項目的粗放式管理主要體現在三個方面：

首先是人員、材料、設備等生產要素的管理粗放，這些生產要素是項目的主要成本構成，也是項目的主要浪費；

其次是對崗位的管理動作不規范和管理結果模糊，給項目履約留下很大的風險隱患；

再次，項目的復雜程度提高，需要更專業的公司專注于某類項目，提供更專業化的服務，如機場、醫院、高端制造業廠房、各類基礎設施等，這類市場逐漸呈上升趨勢，企業試圖在某一領域打造自身獨特競爭力時，僅靠小部分人的個人經驗很難支撐規?；l展，完全靠“師傅帶徒弟”再完整項目歷練的培養方式也很難滿足企業快速搶占市場的發展需求。

從數字化助力提升管理精細化程度來看：

一是在提升人、材、機等生產要素的管理水平上，全面數字化可以最大限度地提高使用率，減少浪費，同時可以識別生產過程中可能出現的安全隱患，借助 IoT、AI 等技術可以對這類生產要素進行數據獲取。

例如現階段建筑業企業對勞務人員的管理不夠精細，勞務糾紛的情況時有發生，通過數字化手段，可以實現對每一個工地所有作業時間的勞務人員出勤情況的實時統計，并且通過對作業過程的數字化管理，降低勞務人員安全事故的發生，大大提高企業管理水平。

再例如物資管理，工程項目物資成本占據總成本較大比例，而項目部及公司對于物資的管理精細化程度卻不夠，材料浪費、材料信息不準確的情況普遍存在，通過數字化管理，從項目部到公司的各級人員都能更準確地掌握物資的使用情況，并分析出損耗不合理之處，加之數據的持續積累與有效分析，可以更好地提升公司及項目部各級對物資的管理能力。

二是在提升管理動作和管理結果規范程度上，一方面企業要達成共識的管理評價標準及規范，另一方面依靠數字化技術將這些標準和管理者的管理行為建立關聯關系，實現過程風險識別和控制。

例如安全隱患的排查，公司的管理體系里應該有針對不同風險源在某個階段相關崗位必須履行的管理動作，如挑架在搭設過程中和使用前分別由安全員到場檢查且明確檢查項，可以一定程度上降低安全事故發生的概率，而數字化技術可以實時跟蹤并更精準地識別風險，如在挑架上安裝感應器跟蹤使用過程中的荷載，并在識別到風險隱患時進行智能提示。

從數字化助力提高管理專業化能力來看

專業性要求比較高的特殊類型項目，可以從提高數字化系統的專業度著手，由關注業務流程升級為關注業務成果內容，例如過去信息化系統已經成熟運用的方案審批、成本報表審批等審批流程，業務流程驅動的檢查、巡檢、驗收等，可以轉向關注如何編制經濟可行的基坑施工方案，如何制定經濟可行的施工計劃，如何制定一套經濟可行的成本目標。

我們可以回歸業務目的，先將業務成果結構化，再將業務成果的形成過程結構化，分層、分級實現業務成果數字化，讓數字化賦能企業管理專業度升級。

正如滴滴打車的數據驅動業務模式，通過數據、連接、算法，讓乘客等待時間和司機空駛時間都接近于零，數據驅動的業務專業度升級帶來的價值將有很大的想象空間。

數字化轉型與企業戰略

企業在進行戰略方向制定的過程中，業務選擇是第一步，轉型升級的過程也是一個復雜的過程，這種業務調整可能需要對原有管理體系甚至組織結構進行調整，有長期目標，所以更重要的是要結合企業現狀制定可以落地的階段性目標和路徑，其節奏還需要考慮人的轉變周期。

現階段一些企業已經進行了很多層面的企業戰略調整，可總結為業務范圍的轉變，如從房建項目到市政類項目的調整；

服務模式或價值鏈延伸的轉變，如從傳統施工總承包為主向 EPC、D+B、P&D+B、PPP 項目的業務傾斜或調整，向某項專業承包業務的轉變；

產業鏈或供應鏈的轉變，如提供融資服務、預制裝配、材料供應、勞務專業的延伸與拓展等，這些都是在市場變化下企業的戰略選擇及調整。

對于企業戰略調整，尤其是業務從立項、投融資、設計、施工、運營的項目全周期范圍內做價值鏈橫向擴展而言，企業的人才能力、組織結構、業務流程及活動等都與傳統施工總承包模式有很大差別，企業的轉型升級方案是要基于差距分析結果而制定的漸進式升級方案，這些空白區就是數字化建設的主要內容。

企業戰略的拓展更傾向于企業發展的中長期戰略規劃，這些轉變對企業的影響相對更大，調整的深度和廣度也相對更多，需要制定符合實際情況的發展節奏，企業在“活下來”的基礎上重新構建企業的商業模式，同時也需要在企業制定戰略規劃時同步制定數字化發展戰略，基于企業戰略，結合數字化思維進行業務模式、制度流程、組織設計等方面的重構，當然在過程中仍需要解決特定階段的管理升級問題。

▎本文來源于廣聯達新建造，如涉及版權問題請及時聯系處理。